منو
برنامه زمانبندی یکی دیگر از اسناد پروژه محسوب میشود. دوستانی که در پروژه‌ها فعالیت داشته‌اند به‌کرات دیده‌اند که این سند مهم در پروژه می‌تواند به یکی از با اهمیت‌ترین و یا برعکس به بی‌خاصیت‌ترین سند پروژه تبدیل شود. در پروژه ها وقتی این مهم تبدیل به یک سند بی‌خاصیت میشود به‌جای برنامه زمانبندی از آن به‌عنوان برنامه زبانبندی یاد میشود.
تجربه ثابت کرده، تبدیل‌شدن این سند به با اهمیت ترین سند و یا برعکس به بی‌اهمیت ترین سند پروژه، برمی‌گردد به تسلط و اهتمام تیمی که می‌خواهد برنامه زمانبندی را در پروژه پیاده‌سازی و کنترل کند.
تاخیر در برنامه زمانبندی
تیم اجرایی مخصوصا (البته در خیلی از جاها به‌حق) با این برنامه زمانبندی بسیار مشکل‌دارند و به آن برنمه زبان بندی می گویند که دلیل این امر هم شفاف است.
سرپرست اجرا و به دنبال او تیم اجرایی به دنبال آن است که فرآیندی که در اثر تجربه به دست آورده را هرچه سریع‌تر اجرایی کند و کار را در زودترین زمان ممکن به اتمام برساند.
وقتی می‌بیند این برگه فقط کار او را متوقف نموده و هیچ هم‌خوانی با اجرا ندارد به‌راحتی آن را کنار گذاشته و کدام مدیر پروژه و یا رئیس کارگاه است که از این تصمیم حمایت نکند. مجادله‌ای که صورت گرفته نتیجه‌اش از پیش تعیین‌شده است؛ به راحتی برنامه زمانبندی کنار گذاشته میشود و تیم اجرایی کار خود را پیش می‌برد. آینده‌ای که برای برنامه زمانبندی متصور می‌شویم خیلی دور از انتظار نیست و همان میشود که نباید بشود.
معمولاً سرپرستان تیم اجرایی سه رویکرد در قبال برنامه زمانبندی دارند.
عده‌ای که معمولاً باتجربه‌های این گروه هستند با برنامه زمانبندی کلاً مخالف‌اند و همه آنها چون خود را صاحب سبک می‌دانند اجازه نمی‌دهند که به‌اصطلاح دیگران در کار آنها دخالت کنند. تجربه به آنها ثابت کرده که این کارها فقط کاغذبازی است و آن چیزی که در واقعیت صورت می‌گیرد با آن چیزی که روی این کاغذها آمده است بسیار متفاوت است.
دسته دوم کسانی هستند که نه مخالف‌اند و نه موافق. درصورتی که کسی به آنها کاری نداشته باشد اصلاً از آن برنامه تبعیت نمی‌کنند و فقط تنها خاصیت برنامه زمانبندی برای آنها این است که درصدهای پیشرفت برنامه‌ای را اعلام کنند و اعلام کنند که پیشرفت برنامه‌ای پروژه ۵۰ درصد است و پیشرفت واقعی ۴۵ درصد.
اگر کمی بیشتر مجبور شوند تا یک یا دو مرحله دیگر بر روی برنامه زمانبندی تمرکز می‌کنند و مجدداً درصدهای پیشرفت را اعلام می‌کنند. اگر جلسه‌ای نیاز باشد هم برنامه را بر روی پروژکتور نمایش می‌دهند و از آن حمایت می‌کنند؛ البته ته دلشان واضح است که این برنامه اجرایی نمی‌شود.
دسته سوم که جزء خیلی کمی از طیف دسته‌بندی ما را به خود اختصاص می‌دهند کسانی هستند که هم برنامه زمانبندی را قبول داشته و هم معتقدند که ذهن انسان بالاخره محدودیت دارد و باید با استفاده از ابزارهای موجود فعالیت‌های پروژه را تحت کنترل خود درآورد.
هدف از دسته‌بندی فوق این نیست که تحلیلی بر روی رفتار مخاطبان برنامه زمانبندی انجام شود بلکه هدف این است که شخص یا تیمی که برنامه زمانبندی را تهیه می‌کنند بدانند که با چه نوع دیدگاهی سروکار دارند. به اثبات رساندن لزوم پیاده‌سازی برنامه زمانبندی برای دسته های مطرح‌شده از زیاد به کم است و به همین ترتیب درگیرها و تعاملات تیم برنامه‌ریزی با دسته های فوق از کم به زیاد است.
با کمی تامل بر بحث فوق روشن میشود که چرا در بعضی مواقع یک سرپرست کارگاه و یا یک سرپرست اجرا در بر روی برنامه‌های زمانبندی مختلف عکس‌العمل‌های متفاوت از خود نشان می‌دهند. تجربه به بعضی از آنها ثابت کرده چون هیچ بازخوردی از برنامه زمانبندی ندیده‌اند این برنامه زمانبندی در حد نقاشی است که چند برگ کاغذ را کثیف کرده و اما عده‌ای بدون آن حاضر نیستند هیچ کاری در پروژه انجام دهند.
تیم وب سایت مدیر پروژه معتقد است که بازخوردی که تیم های مختلف پروژه از جمه مدیر پروژه، رئیس کارگاه و .. بر روی برنامه زمانبندی خواهند داشت همه برمی‌گردد به تسلط تیم برنامه‌ریزی در ارائه برنامه زمانبندی و کنترل آن. فکر نمی‌کنم شخصی پیدا شود که به صورت کامل با ماهیت برنامه‌ریزی مخالف باشد ولی همانطور که عنوان شد چون خروجی از آن برنامه‌ریزی ندیده‌اند از ماهیت برنامه‌ریزی روی برمی‌گردانند.
در صورتی که تیم برنامه‌ریزی اهتمام لازم برای ارائه برنامه زمانبندی و صد البته و خیلی مهم‌تر از آن، پیگیری در زمینه کنترل آن را نداشته باشد تبدیل‌شدن این سند مهم پروژه به برگه های نقاشی دور از ذهن نیست.
ارائه برنامه هفتگی بر اساس برنامه کلان پروژه
هرچند که واضح است ولی برای تکرار مجدد، در ادامه به چند کاربرد مهم برنامه زمانبندی اشاره میشود:
لیست مزایای فوق را می‌توان ده برابر و یا حتی بسته به ماهیت پروژه بیشتر کرد اما چه میشود که این سند بسیار مهم در پروژه تبدیل به یکی از بی‌خاصیت‌ترین اسناد میشود؟!
محاسبه هزینه تاخیرات یکی از کاربردهای برنامه زمانبندی
مطمئنا یکی از دلایل فوق عدم آگاهی مدیران ارشد پروژه است ولی به طور قطع می‌توان عنوان نمود که یکی از دلایل اصلی عدم توجه به برنامه زمانبندی در پروژه، تیم تهیه‌کننده و پیگری کننده آن است. در ادامه به دیدگاه‌های اشتباهی که بعضی از تیم های تهیه‌کننده دارند پرداخته میشود:
ثابت بودن برنامه از ابتدا تا انتهای پروژه
همه می دانیم که ماهیت پروژه منحصربه‌فرد است و پروژه‌ای که اجرا میشود به هیچ عنوان قابل تکرار نیست. با این طبیعت منحصربه‌فرد، برخی از دوستان برنامه‌ریزی و کنترل پروژه فکر می‌کنند که باید برنامه زمانبندی را طوری تنظیم کنند که هیچ تغییری بر روی آن تا انتهای پروژه حادث نشود. این دیدگاه می‌تواند بسیار مخرب باشد چرا که همین دیدگاه به تیم های اجرایی القا میشود و آنها توقع دارند که برنامه زمانبندی که یک بار ارائه شد باید موبه‌مو فعالیت‌هایی که آنها را روز به روز و هفته‌به‌هفته به‌درستی نشان دهد.
اشتباه نکنیم وقتی صحبت از منحصربه‌فرد بودن پروژه است معنی آن این نیست که به‌عنوان مثال تیم اجرایی قبلا کار نصب تجهیز را انجام نداده و یا نمی‌داند که آن پکیج کنترلی چطور نصب میشود؛ بلکه منظور این است که شرایط حاکم از نظر زمانی، موقعیت، شرایط محیطی و … منحصربه‌فرد است.
واضح است که هرچه این تجربه تکرار شده باشد پیش‌بینی شرایطی که ممکن است تیم با آن مواجه شود بهتر قابل پیش‌بینی است.
وقتی طبیعت پروژه منحصربه‌فرد است چرا ما باید توقع داشته باشیم برای کارهایی که برای اولین بار در حال انجام است و آن هم در اوایل پروژه یک بار برنامه‌ریزی کنیم و همه برنامه‌ریزی‌های صورت گرفته بدون کمترین خللی انجام شود؟!
تهیه برنامه زمانبندی با ریزترین جزییات
یکی دیگر از دیدگاه‌های اشتباه در تهیه برنامه زمانبندی این است که از بزرگ‌ترین تا ریزترین فعالیت‌های پروژه در برنامه زمانبندی لحاظ شود. برخی از آیتم‌های تأثیرگذار بر این مهم عبارت است از:
و خیلی از موارد دیگر، آیتم هایی است که بر تعداد فعالیت‌های پروژه تاثیر گذار است.
به عبارت دیگر شرایط و ضوابط هر پروژه تعیین میکند که فعالیت‌های برنامه زمانبندی تا چه سطحی ریز شود و این یک قانون از قبل نوشته شده نیست که باید تک‌تک فعالیت‌هایی اجرایی کار در برنامه زمانبندی لحاظ شود.
به‌عنوان مثال حساسیت در به اتمام رسیدن به موقع یک پروژه Over Hall در یک Unit پالایشگاه به دلیل هزینه‌های سرسام آور توقف عملیات تولید، خیلی بیشتر از یک پروژه دیگر است که کارفرما اصلاً اصراری به تحویل به موقع پروژه ندارد. بدیهی است در مثال اول بسته به شرایط پروژه باید بر روی تک تک فعالیت هایی که باید در پروژه صورت گیرد بحث شود و در برنامه زمانبندی لحاظ شود اما در مثال دوم شاید این همه حساسیت لزومی نداشته باشد.
عدم توجه به شرایط محیطی می‌تواند به ناکارآمد بودن برنامه زمانبندی منجر شود. برخی از آیتم های تاثیر گذار شامل:
و … شرایطی است که باید برای تنظیم مدت زمان فعالیت‌ها و تعدد آنها در برنامه زمانبندی توجه شود.
قطعا هریک از این موارد فوق بر روی راندمان اجرای کار تاثیر گذار بوده و مدت زمان اجرای کار را تحت تاثیر خود قرار می‌دهد.
به‌عنوان مثال تیم اجرایی می‌بیند که زمان در نظر گرفته‌شده برای اجرای سازه فلزی، بدون لحاظ شدن مشکلات مربوط به تامین و ساخت آن در نظر گرفته‌شده و یا منطقه در فصل سرما آن قدر سرد است که اصلاً امکان اجرای بتن در فضای باز وجود ندارد و خیلی از این موارد مثال‌هایی است که باعث میشود ماهیت اجرایی بودن برنامه از طرف واحد اجرا زیر سوال برود.
متناسب بودن اعضای تیم برنامه ریزی و کنترل روژه
یکی دیگر از اشتباه‌های رایج این است که برنامه زمانبندی در دفتر مرکزی تهیه میشود و توقع می‌رود که همین برنامه در سطح کارگاه پیاده‌سازی شود. پس از تهیه برنامه زمانبندی در دفتر مرکزی، تیم برنامه‌ریزی در ستاد مرکزی به هیچ عنوان نمی‌خواهد که برنامه‌ریزی آنها زیر سوال برود و یا اگر این تیم آمادگی تغییر در سطوح برنامه را داشته باشند، در کارگاه تیمی برای اینکار یا موجود نباشد یا آن قدر ضعیف است که نمی‌تواند از عهده این چنین کاری برآید.
برعکس نیز اتفاق می‌افتد. برنامه زمانبندی ضعیفی در دفتر مرکزی تدوین‌شده و به تصویب رسیده است. تیم مستقر در کارگاه بسیار حرفه‌ای است. ازیک‌طرف این تیم باید به الزامات برنامه مصوب پایبند باشد و از طرف دیگر این برنامه کارایی لازم را ندارد چون اصول اولیه آن بسیار بد تنظیم گردیده است.
اگر تیم برنامه‌ریزی و کنترل پروژه وقت بسیار زیادی صرف تهیه فعالیت‌هایی اجرایی تا ریزترین سطح کند ولی در عوض تیم پیگیری‌کننده برای آن فعالیت‌ها وجود نداشته باشد تقریبا می‌توان مطمئن بود که تمام آن وقت صرف شده در تهیه برنامه زمانبندی به هدر رفته است. همین مساله به صورت برعکس نیز صادق است. تیم عریض و طویل برای کنترل برنامه زمانبندی تدارک دیده‌شده است در صورتی که ماهیت برنامه به صورت فعالیت‌های کلی در نظر گرفته شده است.
به عبارت دیگر تیم مدیریتی برنامه زمانبندی در دفتر مرکزی با تیم برنامه‌ریزی مستقر در کارگاه باید متناسب باشد. در صورتی که متناسب نیست باید توقع از کار آیی برنامه زمانبندی هم به همین نسبت متعادل گردد.
خیلی از مواقع پیش می آید که تیم برنامه‌ریزی به دلیل عدم شناخت و تسلط نسبت به فعالیت‌های اجرایی کار، تقدم و تاخر فعالیت‌ها را به‌اشتباه در نظر می‌گیرند. این اشتباه ممکن است در اولویت‌بندی سازه‌ها نیز پیش آید. اشتباه اول برمی‌گردد به‌اشتباه فردی و دوی برمی‌گردد به تفاوت سیاست‌گذاری در اجرای سازه‌های سایت.
هر کدام از اشتباه‌های فوق موجب میشود که ماهیت برنامه زمانبندی توسط تیم اجرا زیر سوال برود. البته راهکار برون‌رفت از این مشکل بسیار ساده است و با جلسات هماهنگی که در کارگاه و یا در دفتر مرکزی برگزار میشود از بروز همچنین مشکلاتی می‌توان جلوگیری کرد.
هدف از ارائه موارد فوق، تمرکز بر برخی از آیتم های تاثیر گذار بر عدم تطابق برنامه زمانبندی و آنچه در واقعیت رخ می‌دهد بود. به قطع یقین موارد فوق می‌تواند خیلی بیشتر باشد ولی با تمرکز بر موارد فوق و جلوگیری از بروز همچنین مواردی در خیلی از مواقع می‌توان جلو انحراف از برنامه زمانبندی را گرفت.
نکات مهم برای پیاده سازی برنامه زمانبندی
در انتها چند نکته کاربردی برای پیاده‌سازی برنامه زمانبندی در اجرا لحاظ شده است که با رعایت آنها می‌توان، به پیاده‌سازی برنامه زمانمندی در اجرا خیلی امیدوارتر بود:
توضیح در باره هر یک از موارد فوق نیاز به مقاله‌ای جداگانه دارد که در اسرع وقت به آن پرداخته خواهد شد.
با سلام
برنامه زمانبندی تماما بستگی به کنترل پروژه خوب و گزارشاتی واقعی که با تحرک درست تهیه و به موقع با اعداد واقعی بدون اغماض در اختیار مدیران قرار گیرد . جان برنامه ، برنامه دوهفتگی است و در صورتی که با پیگیری منابع و کمبودها که در پاورقی گزارشات هفتگی و صورتجلسات عیناً آورده میشود تهیه شود قطعاً کارها از ریل برنامه خارج نمی شود و تاخیرات کمتر میشود . شخصاً اعتقاد دارم کار برای انجام فعالیت در پروژه همیشه موجود هست حتی با مشکلات مالی که بسیار طبیعی هست و جزء ماهیت پروژه هست . اعتقاد دارم تحرکات کنترل پروژه باید با تمام عوامل فنی باشد و بازوی توانمند اعضاء باشد کنترل پروژه روی تیغ حرکت میکند و باید در تهیه گزارشات و صورتجلسات بسیار دقت کند که حساسیت و تنش ایجاد نکند و اصطلاحاً خود باعث خلل نشود.باید مرتب برنامه و جدول اوزان پروژه را بازدید و با مکاتبات به موقع با مدیران پیگیر منابع مورد نیاز جبهه های کاری پنهان در برنامه باشد تا برنامه واقعی تهیه نماید و مرتبا وضعیت واحدها را از لحاظ عددی به شخص آنها ارائه نماید . در پایان از جناب صحرایی تشکر مقاله پر محتوا و مفید بود .