مدیریت بحران پروژه در شرایط بحرانی اقتصادی کشور

سخنی کوتاه با خواننده

جالبه بدونید این مقاله رو در دفتر کارگاه یکی از پروژه‌های جنوب کشور (بندرعباس) نوشتم؛ در خصوص مدیریت بحران این پروژه که به خاطرش به سایت اومدیم هدف تحلیل،آنالیز و درنهایت اقدام اصلاحی و پیشگیرانه، پیرامونش انجام بدیم.

هوا به‌شدت مرطوب و گرم هست به حدی که تو هفته حداقل یکی دو نفر راهی بخش HSE کارگاه میشن، اما موضوع صحبت گرما و رطوبت بالای اینجا نیست، مشکل در خصوص شرایط نقدینگی پروژه است؛که میشه گفت در این روزها تقریباً تمامی افراد شاغل در پروژه‌ها باهاش دست‌وپنجه نرم می‌کنند.

الآن تازه از جلسه برگشتم و حیفم اومد که موضوعات تحلیلی و نتایج به دست اومده رو با شما خوانندگان وب‌سایت مدیر پروژه در میون نگذارم، راغب بودم متن و مستند خود گزارش رو عیناً اینجا بیارم، اما میدونید که اطلاعات هر پروژه‌ای خاص خود اون پروژه بوده و جزء اسناد محرمانه و درون‌سازمانی هست. سازمان‌های حقوقی کارفرما و پیمانکار و مشاور و مجری طرح تماماً جزء رتبه‌های اولی در صنعت هستند.

پیش مطالعه

حدود چهار ماه پیش هم یک‌بار برای آنالیز وضعیت کارگاه و تحلیل شاخص عملکردی به سایت اومده بودم و یادم میاد تمامی اقدامات و پیش‌نیازهای لازم برای افزایش راندمان اجرایی را تعریف و در کارگاه پیاده‌سازی کردیم.

اما الآن وضعیت کاملاً متفاوت شده؛ علی‌رغم افزایش محسوس سرعت عملیات اجرایی در سه‌ماهه اول سال 98 که البته کارفرما در متن نامه خودش به پیمانکار روی اون صحه گذاشته بود، الآن وضعیت داره برعکس میشه و سرعت عملیات اجرایی روزبه‌روز کندتر و تاخیرات انباشته‌تر میشه و علتش هم عدم تزریق نقدینگی از سوی کارفرماست.

علتی خارج از قصور که سازمان پیمانکار و نفراتش، نسبت به بروز اون مبرا و تبرئه هستند.

اما نکته مهم اینجاست: مبرا بودن از این علت تأخیر، باعث شده مدیریت پروژه نسبت به انجام یک سری اقدامات انفعالی، خنثی باشه و با تکرار جمله «عدم تزریق نقدینگی» در جلسات با کارفرما و سایر ذینفعان پروژه بسنده کند.

اینجا بود که دست‌به‌کار شدیم و به‌عنوان مشاور برنامه ریزی و کنترل پروژه، شروع به تدوین گزارشات تحلیلی و ارائه به تیم مدیریت ارشد و میانی (که مدیریت پروژه هم جزئی از اون هست) کردیم.

 مدیریت بحران پروژه و ارائه گزارشات مشاوران برنامه‌ریزی و کنترل پروژه:

• تدوین فصل مشترک میزان پیشرفت پروژه تا این مقطع زمانی

همان‌طور که قبلاً گفتیم، یکی از مهم‌ترین مستندات، زمانی که شما یک پروژه در حال کار می‌گیرید (مدیریت پروژه رو قبول می‌کنید) تدوین فصل مشترک تراز مالی پروژه است که بدونید پروژه رو با چه میزان سود و یا ضرر تحویل گرفتید، خوب در این شرایط که قراره پروژه به‌واسطه کاهش نقدینگی با مشکل مواجه بشه که اون هم خارج از قصور شماست.

باید حتماً یک مستند تحت عنوان «فصل مشترک پیشرفت پروژه» تدوین کنید که ذینفعان پروژه آگاه باشند؛که هیستوری وضعیت پیشرفت پروژه شما، قبل و بعد از مشکلات خارج از قصور (نبود نقدینگی و تزریق پول) به چه شکل بوده.
خیلی تأثیرگذارتر خواهد بود که این مستند رو با نامه تشریح کامل اون به سمت عوامل پروژه ارسال کنید.

• ارائه Finish Variance تا این مقطع زمانی

شما باید بدونید که تطویل زمانی شما تا قبل از ایجاد اون مشکل و بعد از حادث شدن این مشکل به چه میزان بوده است و عکس العمل شما به منظور مدیریت بحران پروژه چه خواهد بود؟!

با استخراج واریانس اتمام زمانی پروژه از نرم‌افزار برنامه‌ریزی (MSP – PRIMAVERA و…) و تحلیل از دید اجرایی اون (تو به مقاله کامل در این خصوص صحبت می‌کنم، هیچ‌وقت به ستون Finish Variance استخراج‌شده از نرم‌افزار اکتفا نکنید؛ حتماً دید اجرایی خودتون را در این موضوع دخیل کنید.

حالا اون نکات ظریف اجرایی رو تو مقاله مخصوص خودش کامل توضیح میدم) ذینفعان پروژه در جریان اثرات مخرب مشکل ایجادشده بعد از مقطع گزارش‌گیری قرار می‌گیرند.

• محاسبات هزینه سربار جذب نشده

موارد اشاره شده کمی خود خواهانه بود و مشکلی رو از سیستم حل نمی‌کرد، به قول من بیشتر توجه به حیثیت کاریه مدیر پروژه در کارگاهش برمی‌گشت و اینکه بعدها در صورت برطرف شدن مشکل نقدینگی، کاستی‌ها رو از چشم مدیریت پروژه نگاه نکنند؛اما حالا نوبت سازمان پروژه بود که به‌واسطه این کاهش راندمان ناشی از مشکل خارج از قصور، متضرر می‌شد.

در همین راستا فایل محاسباتی هزینه‌های سربار جذب نشده رو تدوین کردیم؛ هر جا که شما طبق راندمان برنامه‌ای پیش نرید (بهتره بگم با نقطه سربه‌سر هزینه) از دو جهت متضرر میشید – اول درآمد کسب نشده – دوم هزینه سربار جذب نشده؛ این دو عامل درهم‌تنیده هستند و هر یک مکمل دیگری است که از منظر مدیریت بحران پروژه باید به آنها توجه ویژه نمود.
اما مطمئن شدیم که در حال حاضر افق روشنی برای حل این مشکل متصور نیست، بنابراین باید فایل مربوطه در واحدهای دفتر فنی و برنامه‌ریزی کارگاه پیاده‌سازی می‌کردیم.

این فایل میزان هزینه‌های سرباری که به‌واسطه عدم کسب درآمد در تراز مالی پیمانکار ثبت می‌شد رو محاسبه می‌کرد و بعد از جلسه با مدیریت پروژه، تصمیم گرفتیم که با قبول کردن حواشی اون، به‌صورت ماهانه مبالغ تجمعیش رو به سمع و نظر کارفرما برسونیم (در قالب کلیم در ماه‌های آتی)

• تدوین و ارائه اقدامات اصلاحی در خصوص کاهش هزینه‌های سربار

درسته که در گزارش محاسبات هزینه سربار جذب نشده، میزان هزینه‌های سربار رو به کارفرما گزارش می‌کنیم، اما این دلیل بر این نمیشه که خودمون در سیستم کارگاه اقدام اصلاحی برای کاهش هزینه‌های سربار اتخاذ نکنیم.

همون طور که گفتم در سه ماهه اول سال، راندمان اجرایی بالا رفته بود و بر حسب همین افزایش راندمان، نیاز به چیدمان بیشتر

اما حالا که میدونیم مدیریت بحران در چه مرحله‌ای است؛راندمان پایین میاد، باید در گام اول نسبت منطقی بین نیروهای مستقیم و غیرمستقیم برقرار کنیم. همین موضوع منجر به تحلیل نیروهای کارگاه و تنظیم جدول نیروهای مستقیم به غیرمستقیم شد (فرمول و نحوه محاسبه نسبت نیروهای مستقیم به غیر مستقمی در مقاله مربوط به همین سرفصل در سایت گذاشته‌شده است)

مثال واقعی

«بحث تعدیل نیرو یکی از منفورترین سرفصل‌ها تو کارگاه هست، یادم میاد زمانی که رئیس کارگاه بودم، همیشه بابت این موضوع با مدیرعامل و مدیر پروژه بحث داشتم و تا جاییکه می تونستم مقاومت می‌کردم تا تیم کارگاه از هم نپاشه، نکته بسیار بغرنج‌تر این موضوع این بود که شما در نظر بگیرید:

فردی که چهار ماه پیش استخدام کردید، باید باهاش تسویه کنید،چرا؟ چون قادر به پرداخت حقوقش نخواهید بود، چرا؟ چون کارفرما دیگه پول نداره؛ و هیچ‌وقت برای این موضوع مقصری پیدا نمیشه (حداقل در سازمان پروژه)»

بعد به سراغ ماشین‌آلات سبک در اختیار ستاد رفتیم، بعد به دنبال امکانات و تسهیلات مازاد کارگاه (نه با دید خساست بلکه بادید منطقی – به‌عنوان‌مثال کاهش تعداد خوابگاه‌های مهندسی برحسب تعدیل نیرو) و تمامی موضوعات ازاین‌دست رفتیم.

تحلیل و پیاده‌سازی اقدامات ذکرشده در این فایل منجر به کاهش حداقل 35% میزان هزینه‌های سربار می‌­شد که این راهکار یک رویکرد مطلوب برای مدیریت بحران پروژه محسوب می‌شود.