مقدمه

در کوچه و بازار همه صحبت از نرخ ارز و تورم و … می‌کنند، مطمئن باشید به همین میزان و چه‌بسا با حجم بیشتری در سازمان‌های پروژه محور این سؤال پیش می‌آید که سرانجام سازمان و پروژه‌های فعال و غیرفعال چه خواهد شد.

دیدگاه این مقاله در خصوص سازمان‌های پیمانکاری است و سعی شده است در ارائه راهکار مزایایی اقدام به نفع این‌گونه سازمان‌ها مدنظر قرار گیرد (در نقطه مقابل شرایط عمومی و خصوصی پیمان که تمام موارد در اختیار کارفرما و تقریباً تمامی الزامات، شرایط، تعهدات و ریسک‌های پروژه به سمت پیمانکار نشانه گرفته‌شده است – به‌اصطلاح کارفرما« می‌تواند» و پیمانکار «باید »؛ در متن شرایط عمومی پیمان به‌دفعات دیده می‌شود).

بگذریم؛ در حال حاضر با حجم بسیار زیادی از شرکت های پیمانکار مواجه هستیم که به اصطلاح در این حجمه و فشار اقتصادی گیج شده و در اتخاذ استراتژی و یا پیاده سازی ان مستاصل و به صورت بسیار خوشبینانه، حداقل قاطع نیستند.

در حال حاضر با حجم بسیار زیادی از شرکت‌های پیمانکار مواجه هستیم که به‌اصطلاح در این وضعیت و فشار اقتصادی گیج شده و در اتخاذ استراتژی و یا پیاده‌سازی آن مستأصل و به‌صورت بسیار خوش‌بینانه، حداقل قاطع نیستند؛ اما راهکار چیست و با حجم زیاد و در کنار تنوع زیاد‌تر قرارداد‌ها و پروژه‌های هر سازمانی، چه راهکار و نسخه مفید و تقریباً یکتا می‌توان پیچید که در مواجه با این شرایط، ریسک و هزینه‌های حداقلی داشته باشند.

موارد اشاره‌ شده در ذیل برحسب شرایط هر پروژه و چگونگی تعامل کارفرما و پیمانکار قابل‌انعطاف خواهد بود (منتشرشده در وبسایت مدیر پروژه)

تأثیر تزریق نقدینگی بر چگونگی تکمیل پروژه

• مدیریت هزینه‌ها:تصمیم‌گیری در خصوص تکمیل پروژه‌های بالای ۹۰% با اولویت تزریق نقدینگی به آن‌ها در راستای آزادسازی ضمانت‌نامه‌ها و مبالغ حسن انجام کار – اگرچه در مقابل هزینه‌هایی که انجام می‌گردد – مبلغ صورت ‌وضعیت قابل تحقق، متصور نیست اما آزادسازی بخشی از مبالغ و ضمانت‌نامه و عدم پرداخت کارمزد ضمانت‌نامه‌ها، خود درآمد برای سازمان محسوب می‌گردد.

تزریق نقدینگی

بنابراین در این خصوص دیدگاه هزینه‌ کردن در قبال دریافت درآمد را کنار بگذارید و با تزریق نقدینگی این پروژه‌ها را تکمیل کنید تا هزینه‌های چارت سازمانی در کارگاه و دفتر اصلی صفر گردد.

• سیستم مالی انقباضی: به سیستم مالی پروژه پول پرداخت نشود مگر اینکه تراز مالی آن مثبت بوده و یا در تقابل کار در مقابل صورت‌وضعیت، اسناد دریافتی موجه از کارفرما داشته باشیم.

سیستم مالی

تزریق نقدینگی به پروژه‌های نیمه کار درصورتی‌که اطلاع داریم؛ کارفرما توان پرداخت تعهدات مالی تا حداقل به میزان بازه زمانی نصف دوره مالی را ندارد، اشتباه است.

• تصمیم گیری عاجل: در این بازه زمانی باید در سه رأس تصمیم‌گیری شود که شامل:

1. دقت
2. سرعت
3. صحت

رأس سرعت تصمیم‌گیری را حائز اهمیت‌تر انگاشت (این موضوع مهم به‌منزله عدم توجه به ابعاد دقت و صحت تصمیم‌گیری نیست، بلکه منظور توجه بیشتر به رأس سرعت تصمیم‌گیری است).

عدم تصمیم‌گیری سریع در خصوص توقف کامل پروژه‌هایی که سودآوری نداشته و بودجه‌بندی و تزریق نقدینگی آن‌ها معیوب و بیمار است،به‌مثابه متضرر شدن در تمامی جهات است(ضرب‌المثل: هم پیاز را خورد، هم چوب را خورد و هم پول را داد).

مدیریت هزینه ها

به‌عنوان‌مثال پروژه‌ای در سازمانی به مدت چهار یا پنج ماه معلق بود و گاهی اوقات مبلغ بسیار ناچیزی به پروژه تزریق می‌شد و بلافاصله پس از تزریق نقدینگی کارفرما جلسه‌ای برگزار می‌کرد که در خصوص مبلغ تزریق‌شده از پیمانکارش کار بخواهد.

پول می‌آمد ولی کار انجام نمی‌شد؟! چرا؟

چون تمام پول صرف حقوق و دستمزد و سایر هزینه‌های سربار کارگاه می‌شد که هیچ کاری انجام نداده بودند، ولی هزینه داشتند؛ کل پول وارد سرفصل هزینه می‌شد و اصلاً وارد فاز اجرایی نمی‌شد.

جالب‌تر این بود که این فرایند بیش از سه بار تکرار شد؛ درنهایت تصمیم گرفتند که پروژه حالت تعلیق پیدا کند تا کارفرما افق تأمین مالی صحیح نقدینگی با میزان مدنظر در برنامه را مشخص و شفاف نماید – متقاعد کردن کارفرما در پذیرش این موضوع بدون ایجاد چالش فی‌مابینی، سخت و البته در شرح وظایف تعریف‌شده مدیران پروژه است.

• تولید مدارک کلیم و ادعای مالی: زمانی که این شرایط در پروژه رخ دهد،ستاد به‌واسطه حجم پایین عملیات اجرایی تا حدی بهبود می‌یابد؛ می‌توانید از این فرصت استفاده کنید و به تولید اسناد محکم اضافه‌کاری و کلیم و … بپردازید.

اسناد دعاوی و کلیم

جالب است بدانید در شرایطی که کارفرماهای پروژه در خصوص تزریق نقدینگی در نوک پیکان قرار می‌گیرند، خیلی راحت‌تر و البته سریع‌تر این قبیل اسناد شما رو تائید می‌کنند.

درست است که این اسناد در حال حاضر برای شما پول نخواهند شد، اما در تراز مالی شما ثبت می‌گردد.

در این شرایط از تهیه و تدوین و دفاع و درنهایت تثبیت اسناد مالی مازاد بر شرح تفصیلی خدمات قراردادی خود غافل نباشید؛ تردید نداشته باشید وقتی شرایط ایده‌آل شود همه افراد نسبت به نتیجه کار و هزینه‌هایی که شما متحمل شده‌اید ابراز بی‌اطلاعی می‌کنند و باید دنبال فردی باشید که اسناد مربوطه شمارا به تأیید برساند.

• مغایرت گیری مالی: در این بازه زمانی بسیار کارآمد خواهد بود، حجم زیادی از خدمات ارائه‌شده به پیمانکار از سوی کارفرما که در مغایرت گیری مالی استخراج می‌شود، در این شرایط قابل‌چشم‌پوشی و یا حداقل قابل تهاتر با انباشت تعهدات مالی خواهد شد.
• حذف گروه‌های امانی: اگر در این شرایط هنوز در کارگاه گروه‌های امانی دارید،فوراً نسبت به تسویه‌حساب و جایگزینی آن‌ها با پیمانکاری دست‌دوم اقدام کنید.
• شناسایی عوامل سودآور و ضرر آور قراردادی و تلاش سازمان در جهت الویت قراردادن اجرایی مفاد و فعالیت‌های اجرایی سودآور.
  

  یگپارچگی در فزایند ها

• آماده‌سازی و یکپارچگی: تهیه بانک ماشین‌آلات، متریال، مصالح و نیروی انسانی در راستای یکپارچگی و کاهش سرفصل هزینه‌هایی که در یک پروژه غیرفعال است اما در پروژه نزدیک به خود می‌تواند فعال باشد.
• شناسایی محرک­های اصلی هزینه: هر مدیر در این شرایط اولین تصمیمی که باید اتخاذ کند، تعدیل نیرو است؛ این تصمیم اشتباه نخواهد بود (البته در آینده در این زمینه توضیح خواهیم داد) اما باید تحلیل کرد که محرک‌های اصلی هزینه چه مواردی هستند.

هزینه یابی بر مبنای فعالیت

به‌عنوان‌مثال پروژه‌ای در بندرعباس، مدیر پروژه بنا بر گفته‌های خودش با تعدیل هفت نفر از نیروهای ستاد باعث کاهش هزینه‌ها شده بود اما در همان زمان بیل مکانیکی با اجاره ماهیانه A میلیون تومان در حال درآمدزایی ماهیانه نصف A تومان بود که اصلاً دیده نمی‌شد.

بنابراین در گام اول قبل از تعدیل نیرو محرک‌های هزینه‌دار در کارگاه‌ را شناسایی کنید؛از مدیریت و کاهش هزینه‌های مربوط به آن‌، ماشین‌آلات سبک در اختیار ستاد و هزینه‌های مازاد تجهیز کارگاه مستمر غافل نشوید.

• فشرده‌سازی شرح وظایف: وقتی پروژه‌ها از حالت استاندار خود خارج می‌شوند، حجم فعالیت‌ها و مسئولیت‌های بخش زیادی از نفرات چارت کم خواهد شد؛ در این حالت می‌توان از فشرده‌سازی فعالیت‌های ستاد و تبدیل سازمان پروژه محور به ماتریسی ضعیف یا قوی بهره‌مند شد.

فشره و بهینه سازی

به‌عنوان‌مثال دفتر فنی مستقل مربوط به یک پروژه می‌تواند چند پروژه دیگر را هم‌زمان راهبری کند.

این موضوع مهم قابل‌انتقال به شخص مدیریت پروژه نیز می‌شود.

• چارت سازمانی سبک و پویا:
• متاسفانه سازمان ها در شرایط ایده آل و زمانی که با انبوه تزریق پول به پروژه هاشون مواجه میشوند عنان از کف داده و نسبت به استخدام بی رویه نفرات ستاد ( چه دفاتر اصلی و چه کارگاه) اقدام می کنند . بعد سازمان به این روند عادت میکنه و در زمان بحران، دیگه قادر به تعدیل در چارت بدون ضرر به بدنه سازمان نیست. راهکار برون رفت از این معضل بالاخص با شرایط مد نظر در این مقاله، فشار به مدیران پروژه و یا حتی مدیران رده میانی برای لاغر کردن چارت بدون تغییر در تعهداتشون هست. از فرمول ها و راهکارهای ارائه شده در مقاله نسبت مجاز نیروهای انسانی مستقیم به غیر مستقیم بهره بگیرید.

چارت سازمانی سبک و پویا

توصیه‌ها

1. از فرمول‌ها و راهکارهای ارائه‌شده در مقاله نسبت مجاز نیروهای انسانی مستقیم به غیرمستقیم بهره بگیرید.
2. موارد به تفکیک در مقاله‌ها و مطالب خاص خود قابل ارجاع خواهد بود.
3. موارد نیاز به تعامل بسیار قوی مدیران پروژه با کارفرما دارد.
4. برخی از بندها در قبال کسب امتیاز از کارفرما، قابل تهاتر با بند دیگر می‌باشد.