در کوچه و بازار همه صحبت از نرخ ارز و تورم و … میکنند، مطمئن باشید به همین میزان و چهبسا با حجم بیشتری در سازمانهای پروژه محور این سؤال پیش میآید که سرانجام سازمان و پروژههای فعال و غیرفعال چه خواهد شد.
دیدگاه این مقاله در خصوص سازمانهای پیمانکاری است و سعی شده است در ارائه راهکار مزایایی اقدام به نفع اینگونه سازمانها مدنظر قرار گیرد (در نقطه مقابل شرایط عمومی و خصوصی پیمان که تمام موارد در اختیار کارفرما و تقریباً تمامی الزامات، شرایط، تعهدات و ریسکهای پروژه به سمت پیمانکار نشانه گرفتهشده است – بهاصطلاح کارفرما« میتواند» و پیمانکار «باید »؛ در متن شرایط عمومی پیمان بهدفعات دیده میشود).
بگذریم؛ در حال حاضر با حجم بسیار زیادی از شرکت های پیمانکار مواجه هستیم که به اصطلاح در این حجمه و فشار اقتصادی گیج شده و در اتخاذ استراتژی و یا پیاده سازی ان مستاصل و به صورت بسیار خوشبینانه، حداقل قاطع نیستند.
در حال حاضر با حجم بسیار زیادی از شرکتهای پیمانکار مواجه هستیم که بهاصطلاح در این وضعیت و فشار اقتصادی گیج شده و در اتخاذ استراتژی و یا پیادهسازی آن مستأصل و بهصورت بسیار خوشبینانه، حداقل قاطع نیستند؛ اما راهکار چیست و با حجم زیاد و در کنار تنوع زیادتر قراردادها و پروژههای هر سازمانی، چه راهکار و نسخه مفید و تقریباً یکتا میتوان پیچید که در مواجه با این شرایط، ریسک و هزینههای حداقلی داشته باشند.
بنابراین در این خصوص دیدگاه هزینه کردن در قبال دریافت درآمد را کنار بگذارید و با تزریق نقدینگی این پروژهها را تکمیل کنید تا هزینههای چارت سازمانی در کارگاه و دفتر اصلی صفر گردد.
تزریق نقدینگی به پروژههای نیمه کار درصورتیکه اطلاع داریم؛ کارفرما توان پرداخت تعهدات مالی تا حداقل به میزان بازه زمانی نصف دوره مالی را ندارد، اشتباه است.
رأس سرعت تصمیمگیری را حائز اهمیتتر انگاشت (این موضوع مهم بهمنزله عدم توجه به ابعاد دقت و صحت تصمیمگیری نیست، بلکه منظور توجه بیشتر به رأس سرعت تصمیمگیری است).
عدم تصمیمگیری سریع در خصوص توقف کامل پروژههایی که سودآوری نداشته و بودجهبندی و تزریق نقدینگی آنها معیوب و بیمار است،بهمثابه متضرر شدن در تمامی جهات است(ضربالمثل: هم پیاز را خورد، هم چوب را خورد و هم پول را داد).
بهعنوانمثال پروژهای در سازمانی به مدت چهار یا پنج ماه معلق بود و گاهی اوقات مبلغ بسیار ناچیزی به پروژه تزریق میشد و بلافاصله پس از تزریق نقدینگی کارفرما جلسهای برگزار میکرد که در خصوص مبلغ تزریقشده از پیمانکارش کار بخواهد.
پول میآمد ولی کار انجام نمیشد؟! چرا؟
چون تمام پول صرف حقوق و دستمزد و سایر هزینههای سربار کارگاه میشد که هیچ کاری انجام نداده بودند، ولی هزینه داشتند؛ کل پول وارد سرفصل هزینه میشد و اصلاً وارد فاز اجرایی نمیشد.
جالبتر این بود که این فرایند بیش از سه بار تکرار شد؛ درنهایت تصمیم گرفتند که پروژه حالت تعلیق پیدا کند تا کارفرما افق تأمین مالی صحیح نقدینگی با میزان مدنظر در برنامه را مشخص و شفاف نماید – متقاعد کردن کارفرما در پذیرش این موضوع بدون ایجاد چالش فیمابینی، سخت و البته در شرح وظایف تعریفشده مدیران پروژه است.
جالب است بدانید در شرایطی که کارفرماهای پروژه در خصوص تزریق نقدینگی در نوک پیکان قرار میگیرند، خیلی راحتتر و البته سریعتر این قبیل اسناد شما رو تائید میکنند.
درست است که این اسناد در حال حاضر برای شما پول نخواهند شد، اما در تراز مالی شما ثبت میگردد.
در این شرایط از تهیه و تدوین و دفاع و درنهایت تثبیت اسناد مالی مازاد بر شرح تفصیلی خدمات قراردادی خود غافل نباشید؛ تردید نداشته باشید وقتی شرایط ایدهآل شود همه افراد نسبت به نتیجه کار و هزینههایی که شما متحمل شدهاید ابراز بیاطلاعی میکنند و باید دنبال فردی باشید که اسناد مربوطه شمارا به تأیید برساند.
بهعنوانمثال پروژهای در بندرعباس، مدیر پروژه بنا بر گفتههای خودش با تعدیل هفت نفر از نیروهای ستاد باعث کاهش هزینهها شده بود اما در همان زمان بیل مکانیکی با اجاره ماهیانه A میلیون تومان در حال درآمدزایی ماهیانه نصف A تومان بود که اصلاً دیده نمیشد.
بنابراین در گام اول قبل از تعدیل نیرو محرکهای هزینهدار در کارگاه را شناسایی کنید؛از مدیریت و کاهش هزینههای مربوط به آن، ماشینآلات سبک در اختیار ستاد و هزینههای مازاد تجهیز کارگاه مستمر غافل نشوید.
بهعنوانمثال دفتر فنی مستقل مربوط به یک پروژه میتواند چند پروژه دیگر را همزمان راهبری کند.
این موضوع مهم قابلانتقال به شخص مدیریت پروژه نیز میشود.