فهرست مطالب این صفحه

برداشت های اشتباه در جریان نقدینگی یکی از آفت های همیشگی در تهیه این مستند مهم در پروژه به شمار می رود. اگر در تهیه و تدوین آن به اندازه کافی هوشمند نباشیم می تواند ما را دچار خطای فاحش کند.

در این مقاله از سلسله مقالات جریان نقدینگی، میخوام در خصوص برداشت های اشتباه در جریان نقدینگی پروژه توسط دینفعان اون صحبت کنم و هر کدام رو به تفصیل در پلان های شماره دار ارائه کنم.

شما در نقش پیمانکار هستید و موظف هستید که در ابتدای پروژه و یا نهایتاً در مرحله تجهیز کارگاه، پس از ارائه برنامه زمانبندی مبنای پروژه و تخصیص منابع به اون، جریان نقدینگی که به نوعی زبان مالی برنامه ای است رو تدوین کنید و اون رو هم در اختیار مشاور و یا کارفرما قرار بدهید.

در نتیجه باید ایشون رو مطلع کنید که برای تحقق اهداف برنامه ای که براشون فرستادید نیاز است که ماهانه به مبالغ ارائه شده در همین جریان نقدینگی پول به سیستم مالی کارگاه ترزیق کنند.

یادتون باشه جریان نقدینگی رو دارید برای مشاور و یا کارفرما تدوین می کنید پس اون چیزی که مهمه میزان پول مورد نیازی است که بتونید روند اجرای پروژه رو طبق مدت زمان قرارداد (و البته طبق مبلغ قرارداد) و با اولویت و زمان های ارائه شده در برنامه زمانبندی به صورت موفقیت آمیز به اتمام برسانید.

بنابراین دیگر خبری از:

• درآمد زایی ماهانه
• هزینه های شارژ و دریافتی ماهانه
• بالاسری های دسته بندی شده ماهانه
• همخوانی با اسناد ثبت شده در سیستم مالی

و … به صورت دیتیل و جزئی نیست.

نگاه مقطعی به جریان نقدینگی!!!

روی کاغذ هزینه پیوسته ولی در عمل هزینه به صورت مقطعیفرض کنید که تمام این اسناد را سمت مشاور پروژه فرستادید و پروژه تون وارد فاز اجرا شد. متاسفانه طبق قوانین مرسوم در پروژه های حال حاضر، از سوی کارفرمای پروژه بودجه مورد نیاز به سیستم مالی پروژه تزریق نمی شود. تمامی تفاسیر اشتباه از جریان نقدینگی که شما ارسال کردید در همین بازه های زمانی شکل می گیرد.

حال تصور کنید که میزان محدودی بودجه در اختیار کارفرما قرار می گیرد. تمامی ارکان پروژه و بالاخص مشاور در صدد این هستند که با این میزان کم پول در دست، بیشترین بهره وری و تاثیر گذاری در پیشرفت پروژه رو شاهد باشند.

مشاور و یا کارفرما جریان نقدینگی شما رو جلوی روی خود میگذاره و نور افکن و تمرکزیت خودش رو تنها در مقطع زمانی به عنوان مثال یک ماهه آینده در پروژه میگذاره و شما رو موظف میکنه که به ازای دریافت میزان مبالغی که در این یک ماه در جریان نقدینگی تون عنوان کردید، درصد پیشرفت برنامه ای (که این رو هم در برنامه زمانبندی و S—CURVE اون که در ابتدای پروژه تحویل مشاور و کارفرما داده اید) را به صورت واقعی در کارگاه پروژه محقق کنید.

در اولین نگاه این موضوع بسیار منطقی و به نوعی همسو با مفاهیم مهندسی ارزش هست، ولی آیا شما میتونید تنها با برش مقطعی از جریان نقدینگی و جمع کردن مبالغ ارائه شده در این برش، متوقع کسب درصد پیشرفت برنامه ای مربوط به اون بازه زمانی برش مقطعی، از سوی پیمانکار باشید؟

برای جواب دادن به سوال فوق، بایستی بریم داخل کارگاه و ببینیم که همبستگی بین اطلاعات مالی در یک جریان نقدینگی تا چه حد میتونه تفاوت هایی رو در عمل با اطلاعات مالی در یک مقطع زمانی جریان نقدینگی داشته باشه، بیاییم از ساده ترین آیتم شروع کنیم.

آرماتور و آرماتور بندی

آرماتور و آرماتوربندیهمیشه در کارگاه خرید اینگونه متریال به صورت بالکی و با تناژ بالا انجام می گیره که از یک سو هم صرفه مالی خرید و صرفه مالی حمل و نقل رو داشته باشیم و از سوی دیگر از ضمانت اجرایی جهت جلوگیری از توقف به دلیل نبود متریال هم خیالمون راحت باشه.

بسته به نوع پروژه تون (سیویل ساختمانی، پلنت نفتی، سیویل صنعتی و …) و اینکه در چه فازی از اجرا هستید، کارگاه به دلیل محقق شدن آیتم های ارائه شده فوق، به میزان بیش از آنچه که شما در سرفصل فعالیت آرماتور بندی در جریان نقدینگیتون در اون مقطع زمانی ریال بهش تخصیص دادین، در عمل خرید و نهایتاً هزینه میکند.

بالک متریال پایپینگچون زمان اینگونه خرید های بالکی متریال مشخص نیست، شما نمی تونید اون رو به صورت دیتیل در جریان نقدینگی تون بیارید (که البته من فقط در برخی از پروژه ها که اسکوپ کاری اونها کمتر و پروژه سبک تره که حداقل میشه مطمئن بود که از لحاظ واریانس زمانی با حالت برنامه ای خودش، قابل قبول هست، اینها رو میارم) و بنابراین هزینه خرید اون رو در کنار آیتم خم و برش و جاگذاری آرماتور به صورت حجم کارکرد ماهانه استخراج شده از برنامه زمانبندی محاسبه می کنید.

همان طور که گفته شد در کارگاه پروژه، خرید ها به صورت بالکی و به مراتب بالاتر از میزان حجم کارکرد برنامه ریزی شده در اون ماه خریداری میشه و مدیران کارگاه مطمئن هستند که این هزینه در ماه های بعد و پس از اجرا و کارگذاری اون در سازه و … سرشکن و تسهیم میشن.

حالا که ما فقط برش مقطعی از جریان نقدینگی زدیم و متوقع این هستیم که به ازای پرداخت مبلغ بودجه تخصیص برای اون ماه، درصد پیشرفت برنامه ای اون ماه هم محقق شود. پس به عنوان یک اشتباه در جریان نقدینگی باید در نظر داشته باشیم که هزینه های واقعی برای خرید و انباشت متریال پای کار از قبیل آرماتور و … رو که عملاٌ در کارگاه پروژه هزینه می شود، در محاسبات جریان نقدینگی نادیده گرفته ایم.

یک مثال دیگر بزنیم:

قالب و قالب بندی

در اون ماه مد نظر که برش مقطعی توسط مشاور انجام گرفت، شما نیاز به قالب بندی خاص در سازه پروژه تون دارید که حداقل در بیش از 30 سازه ی دیگه استفاده می شود. بدیهی است که شما نیاز دارید در ابتدا، قسمتی از این قالب ها رو خریداری و به کارگاه منتقل کنید و پس از پانل کردن آن ها در اون سازه و سایر سازه ها هم استفاده کنید.

در واقع هزینه ابتدایی شما در اثر مرور زمان و پس از استفاده از این قالب در سازه های دیگر، در قالب صورت وضعیت در ماه های دیگر مستهلک میشه و شما این موضوع رو در مفاهیم خود جریان نقدینگی لحاظ کردید.

باز چه اتفاقی افتاد؟! یک اشتباه در جریان نقدینگی!!! شما برشی از جریان نقدینگی زدید که کارگاه مجبور است در اون مقطع زمانی، قالب های خاص رو خریداری کنه که قراره در ماه های دیگه در سازه های دیگه هم مورد استفاده قرار بگیرد.

انباشت مالی در این ماه اتفاق میافته که البته در ماه های آتی پروژه مستهلک میشه، ولی دید مقطعی از یک اطلاعات جریان دار باز هم شما رو به اشتباه انداخت.

اینها مثال هایی از یک پروژه سیویل ساختمانی بود. این موارد در یک پلنت و یا یک پروژه صنعتی به شدت و با اثرات مخرب بسیار بیشتری همراه میشه و تمامی ذینفعان پروژه رو به اشتباه می اندازه .

بنابراین یک برداشت اشتباه در جریان نقدینگی این است که از اطلاعاتی که با پیش فرض پویایی و پیوستگی و به صورت جریانی در پروژه تدوین می شوند، توقع داشته باشیم که به صورت مقطعی نیز کارآمد باشند.