مهم‌ترین وظیفه مدیر پروژه در فضای واقعی ایران

در نگاه اول، شاید وظیفه مدیر پروژه به‌وضوح در قالب استانداردهای بین‌المللی تعریف شده باشند: مدیریت محدوده، زمان، هزینه، منابع، کیفیت، ریسک، ارتباطات، تدارکات و ذی‌نفعان. اما این چارچوب‌ها، در بستر پروژه‌های صنعتی و EPC در ایران، تنها نقطه‌ی آغاز هستند. واقعیت این است که پروژه‌های ما، اغلب در شرایطی پیش می‌روند که با عدم قطعیت، محدودیت منابع، ناهماهنگی میان ارکان پروژه و تغییرات مکرر تصمیمات کلان همراه‌اند. در چنین فضایی، مدیر پروژه بیش از آنکه یک «هماهنگ‌کننده فرایند» باشد، باید یک «حل‌کننده مسئله» با درک عمیق از شرایط انسانی، مالی و قراردادی پروژه باشد.

با بیش از یک دهه تجربه میدانی در پروژه‌های واقعی کشور، از صنایع پتروشیمی و نفت گرفته تا معادن و تصفیه‌خانه‌ها، دریافته‌ایم که مدیر پروژه ایرانی باید بیش از هر چیز، «عمل‌گرا» باشد.
در ادامه، با نگاهی به واقعیت‌های میدانی و نه صرفاً مدل‌های تئوریک، مسئولیت‌های کلیدی این نقش را مرور می‌کنیم:

یکی از نخستین وظیفه های مدیر پروژه در چنین بستر پیچیده‌ای، توانایی در بازآفرینی برنامه اجرایی با توجه به محدودیت‌های مالی واقعی است. برخلاف آنچه در فضای تئوریک آموزش داده می‌شود، بیشتر پروژه‌های EPC در ایران با تأخیرهای گسترده در تأمین مالی مواجه هستند. بودجه‌ها در زمان مقرر تزریق نمی‌شوند، تعهدات مالی کارفرما به صورت قطره‌چکانی انجام می‌گیرد و در بسیاری موارد، اولویت تخصیص منابع تغییر می‌کند. در این شرایط، مدیر پروژه باید توانایی آن را داشته باشد که برنامه زمان‌بندی را به‌صورت انعطاف‌پذیر و مرحله‌ای بازنویسی کند، به‌نحوی‌که اجرای پروژه متوقف نشود، اما اولویت‌ها مطابق شرایط جدید تنظیم گردد.

در چنین وضعیتی، مدیر پروژه باید بتواند اولویت‌بندی دقیقی بین فعالیت‌های اجرایی انجام دهد.
این یعنی:

• تشخیص فعالیت‌های بحرانی واقعی نه فقط در نمودار گانت بلکه در زمین پروژه
• توانایی تنظیم چند سناریو برای ادامه کار با منابع محدود
• هماهنگی با تیم کارگاه برای «اجرای فازبندی‌شده» بدون آسیب به منطق کلی پروژه

برای مثال، در یکی از پروژه‌های خطوط انتقال آب که با تأخیر جدی در تأمین لوله‌ها مواجه بودیم، تصمیم‌گیری درباره جابه‌جایی برنامه نصب شیرآلات و آماده‌سازی حوضچه‌ها به قبل از تأمین لوله‌ها، یک تصمیم اجرایی مهم بود که صرفاً از عهده مدیر پروژه برمی‌آمد که شناخت دقیق از تعامل زمان‌بندی با تأمین مالی دارد. این نوع تصمیمات، نه‌تنها پروژه را از توقف کامل نجات می‌دهند، بلکه مانع از تحمیل هزینه‌های سربار و دوباره‌کاری می‌شوند.

به عنوان تجربه ی دیگر در یکی از پروژه ها، زمانی‌که تأمین تجهیزات ابزار دقیق دچار تأخیر شد، مدیر پروژه با تغییر مسیر فعالیت‌ها و تجمیع فعالیت‌های غیر بحرانی در آن بازه زمانی، مانع از توقف کارگاه شد. چنین تصمیماتی از جنس تجربه و درک پروژه است، نه صرفاً پیروی از برنامه اولیه.

مدیر پروژه در ایران، معمولاً با مجموعه‌ای از پیمانکاران جزء مواجه است که ساختار اجرایی ضعیف یا ناکارآمدی دارند. بسیاری از این پیمانکاران، توان مالی پایینی دارند، نیروهای آن‌ها آموزش ندیده‌اند و حتی از درک مفاهیم اولیه برنامه‌ریزی، ایمنی یا کیفیت بی‌بهره‌اند. این وضعیت باعث می‌شود که بخش زیادی از بار اجرایی، نظارتی و حتی آموزشی پروژه، بر دوش تیم مدیریت پروژه باشد. اگر مدیر پروژه به‌جای برخورد صرفاً دستوری، راهبرد هم‌افزایی با این پیمانکاران را در پیش گیرد، می‌تواند با حداقل منابع، بیشترین بهره‌برداری را داشته باشد. جلسات توجیهی فنی، تهیه فرم‌های ساده‌شده گزارش روزانه، مستندسازی مستمر و نظارت میدانی هوشمند، بخشی از اقداماتی است که باید به‌صورت مستمر انجام شود.

بخش عمده فعالیت‌های اجرایی در پروژه‌های EPC توسط پیمانکاران جزء انجام می‌شود. اما واقعیت این است که بسیاری از آن‌ها نه دفتر برنامه‌ریزی دارند، نه منابع مکفی، و نه حتی شناخت دقیقی از قراردادها.
پس مدیر پروژه باید:

• جلسات هم‌راستاسازی فنی-مالی با پیمانکاران برگزار کند
• آموزش مختصر و مستمر برای نمایندگان پیمانکار در کارگاه داشته باشد
• رفتار حرفه‌ای اما قاطع در قبال تخلفات یا تأخیرها اتخاذ کند
• مستندسازی دقیق صورت‌جلسات و مکاتبات داشته باشد

در یکی از پروژه‌های EPC در جنوب کشور، با برگزاری جلسات هفتگی با پیمانکاران جزء و استفاده از فرم‌های ساده‌شده عملکرد، توانستیم سطح هماهنگی را افزایش دهیم و از بروز کلیم‌های متعدد جلوگیری کنیم.

همچنین در یکی از پروژه‌های ساختمانی دیگر که تجربه همکاری با بیش از ۱۱ پیمانکار جزء وجود داشت، زمانی توانستیم تعهدات زمانی را کنترل کنیم که مدیر پروژه شخصاً الگوی مدیریت زمان و منابع را برای آن‌ها شبیه‌سازی و ساده‌سازی کرد.

از سوی دیگر، هیچ برنامه‌ای قابل اجرا نیست، مگر آنکه منطبق با توان مالی پروژه باشد. در شرایطی که نرخ ارز نوسان دارد، هزینه کالاها و خدمات به‌سرعت تغییر می‌کند و منابع مالی پروژه به‌طور کامل و در زمان مناسب تأمین نمی‌شود، کنترل جریان نقدی نه‌تنها یک وظیفه مالی، بلکه یک وظیفه حیاتی مدیریتی است. مدیر پروژه باید بتواند پیش‌بینی کند که در سه ماه آینده کدام آیتم‌های پروژه به خطر می‌افتند، کدام فازها به تأخیر خواهند خورد، و آیا با تخصیص متفاوت منابع می‌توان مسیر پروژه را حفظ کرد یا خیر.

در ایران، برنامه زمان‌بندی بدون برنامه نقدینگی کاربرد اجرایی ندارد. مدیر پروژه باید شناخت کافی از مدل‌های مالی و بودجه‌ریزی داشته باشد. برخی اقدامات کلیدی شامل:

• تحلیل نقطه سر‌به‌سر زمانی و مالی پروژه
• تخمین جریان نقدی موردنیاز ماهانه و فصلی
• پیش‌بینی تأخیرات مالی و آمادگی برای مواجهه با آن
• همکاری فعال با تیم مالی و برنامه‌ریزی برای تنظیم گزارش‌های مشترک

در یکی از پروژه های تصفیه‌خانه، با استفاده از یک مدل اکسل ساده که جریان نقدی، فعالیت‌های اجرایی و فاکتورهای قابل ثبت را به‌هم متصل می‌کرد، توانستیم پیش‌بینی کنیم که کدام فعالیت در کدام ماه به دلیل تأخیر پرداخت کارفرما ممکن است متوقف شود، و این هشدار باعث تغییر اولویت منابع شد.

در یکی دیگر از پروژه‌های خط انتقال آب، تنها با استفاده از فایل‌های تحلیلی ساده‌ای که جریان نقدی و زمان اجرای آیتم‌ها را به‌صورت هم‌زمان نمایش می‌دادند، توانستیم روند تصمیم‌گیری را برای کارفرما شفاف کرده و در جلسات فنی-مالی به توافقات قابل اجرا برسیم.

در چنین بستری، ثبت وقایع پروژه به‌صورت دقیق و ساختارمند، یک ضرورت حقوقی است. مستندسازی سنتی، بر پایه فایل‌های Word و Excel دیگر پاسخگو نیست. زمانی‌که کارفرما یا ناظر، درباره علت تأخیر یا کیفیت کار ادعا می‌کند، تنها اسنادی معتبر هستند که تاریخ، زمان، محل وقوع، و مسئول مرتبط را به‌وضوح نشان دهند. اینجاست که نقش مدیر پروژه در طراحی سیستم مستندسازی (اعم از فرم‌های روزانه، گزارش‌های تصویری و سیستم‌های نرم‌افزاری) مشخص می‌شود. استفاده از راهکارهایی مانند نرم‌افزارهای تصویربنیاد (نظیر Project View) که وقایع پروژه را به‌صورت تصویر، صوت، فرم و گزارش دسته‌بندی‌شده ذخیره می‌کنند، مزیت رقابتی بزرگی در دفاع از حقوق پروژه فراهم می‌کند.

مدیر پروژه باید سیستم مستندسازی پروژه را طوری طراحی کند که در روز بحران، تیم حقوقی و قرارداد بتواند با اطمینان از آن استفاده کند. این مستندسازی باید:

• تصویرمحور باشد (عکس، فیلم، ویدیو)
• زمان‌مند و مکان‌مند باشد (ثبت موقعیت و تاریخ واقعی وقوع آن)
• ساختارمند باشد (براساس دیسیپلین‌های پروژه، دسته‌بندی شده)

در شرکت پارسیس، استفاده از نرم‌افزار Project View با امکان ثبت عکس، صوت، فرم و گزارشات بر اساس چارت سازمانی، کمک کرده است که ثبت وقایع پروژه‌ها دقیق‌تر، سریع‌تر و قابل استنادتر باشد. این مستندات در دفاع از کلیم‌های زمانی و مالی بسیار مؤثر واقع شده‌اند.

در یکی از پروژه‌های C مخازن نفتی جنوب کشور در سال 1400، تنها با استناد به گزارش‌های ثبت‌شده در Project View، توانستیم بیش از 13 میلیارد تومان از ادعاهای خود را چون کاملا ساختارمند و بر پایه مستندات تهیه شده بود به اثبات برسانیم و مبلغش را در قالب لایحه ضرر و زیان از کارفرما اخذ نماییم.

همه این موارد در صورتی معنا پیدا می‌کند که مدیر پروژه درک روشنی از قرارداد پروژه داشته باشد. در ایران، معمولاً قراردادها دارای نقاط ابهام فراوان هستند. تغییرات بدون الحاقیه صورت می‌گیرد، بندهای تعلیق و تمدید به درستی استفاده نمی‌شوند و بسیاری از اختلافات ناشی از تفاوت برداشت طرفین از یک بند ساده است. در چنین شرایطی، مدیر پروژه باید از توانمندی تفسیر حقوقی و قراردادی برخوردار باشد، مکاتبات را با رویکرد مستندسازی تنظیم کند، برای تغییرات کار دستورالعمل دقیق تهیه نماید و لوایح تأخیر را نه‌تنها از منظر فنی بلکه با زبان حقوقی ارائه دهد.

در فضای خاکستری قراردادهای کشور، مدیر پروژه باید شناخت کافی از بندهای حقوقی کلیدی داشته باشد. موضوعاتی مانند:

• تغییرات مقادیر (variation orders)
• نحوه برخورد با تأخیرات مجاز و غیرمجاز
• تنظیم لوایح تأخیرات (delay analysis)
• مدیریت اسناد مکاتباتی

مدیر پروژه موفق، کسی است که حداقل ماهی یک‌بار با مشاور حقوقی پروژه جلسه داشته باشد، برای هر تأخیر سند جمع‌آوری کند و در زمان مناسب، لایحه تأخیر را با اسناد پشتیبان ارائه دهد.

در پروژه‌ای مربوط به تصفیه‌خانه آب، اختلافی بر سر نوع تفسیر زمان آماده‌سازی سایت وجود داشت که تنها با تهیه لایحه‌ای دقیق، مستند به صورت‌جلسات، نامه‌نگاری‌ها و نقشه‌ها، موفق شدیم تأخیر بوجود آمده  را در قالب لایحه تأخیر مجاز ارائه دهیم و آن را اثبات کنیم.

در جمع‌بندی باید گفت، اگرچه وظیفه مدیر پروژه در ظاهر پیشبرد برنامه‌هاست، اما در فضای پیچیده پروژه‌های ایرانی، او باید به‌گونه‌ای فکر کند که همزمان مدیر منابع، تحلیل‌گر ریسک، مذاکره‌کننده قراردادی، و گاهی مربی برای پیمانکاران جزء باشد. نادیده گرفتن هر یک از این نقش‌ها می‌تواند پروژه را به سمت بحران سوق دهد. بر همین اساس، شرکت‌هایی که به دنبال موفقیت در اجرای پروژه‌های بومی هستند، باید در انتخاب مدیر پروژه، تنها به توانایی فنی اکتفا نکنند، بلکه تجربه اجرایی، شناخت قراردادی، قدرت تعامل میان‌سازمانی و توان تصمیم‌گیری در شرایط فشار را به‌عنوان معیارهای اصلی ارزیابی در نظر گیرند.