فهرست مطالب این صفحه
مفهوم مدیریت پروژه – Project Management
مقدمه
چند روز پیش یکی از دوستان که سابقه کار نداشت (البته مباحث نرم افزایش مثل MSP یا PRIMAVERA قوی هست) و خواستار آشنایی با مفهوم مدیریت پروژه بود، ما ایشون رو به‌عنوان کارآموز در کنار یکی از همکاران متبحرمون در یک پروژه پتروشیمی گذاشته بودیم که به‌اصطلاح کسب تجربه کنه و به‌عنوان اندوخته‌های ارزشمند نیروی انسانی بعدها بتونیم خدمتش باشیم، زنگ زد و طبق معمول روند پیشرفت خودش رو در کنار برداشتش از روند پیشرفت پروژه رو به‌صورت غیررسمی به من گزارش داد.
از لابه‌لای صحبت هاش، یک نکته نظر من رو جلب کرد؛ می‌گفت اتفاقی در یک جلسه بررسی پیشرفت پروژه متوجه شده که مدیریت پروژه اصلاً برنامه پریماورا بلد نیست و نمی تونه تحلیل درستی از خروجی هارد کپی برنامه زمان‌بندی داشته باشه و از این بابت بسیار تعجب کرده بود.
پشت تلفن جوابشو ندادم و گفتم به خاطر همین موضوع مقاله مرتبط خواهم نوشت و در کنار جوابی که به تو باید بدهم، توضیحات بیشتر در خصوص مفهوم مدیریت پروژه و نقش و مسئولیت اون در پروژه‌ها می‌نویسم.
مفهوم مدیریت پروژه
مدیریت پروژه یعنی مدیریت کردن ذینفعان پروژه، اصطلاحاً میگن 90% وظیفه مدیر پروژه همین هست، اما مفهوم مدیریت کردن ذینفعان چی هست و پیش‌نیازها و شرح مسئولیت‌ها پیرامون این قضیه چی میتونه باشه؟!
تفسیر کلی مدیر پروژه
وقتی صحبت از مدیریت ذینفعان از سوی مدیریت پروژه میشه (توجه کنیم ذینفعان پروژه شامل تنها کارفرما و یا مشاور نیست، شامل چارت سازمانی زیرمجموعه، مدیران ارشد در سازمان خود پیمانکار و … می‌شود) منظور تنها ارتباطات و روابط بهینه کلامی با اونها نیست.
بلکه تمامی ابعاد مالی و فنی رو در برمی‌گیرد، اما این ابعاد مالی و بالأخص فنی در عمق مطلب و دیتیل موضوعات نیست، به عبارت دیگه منظور به سرانجام رساندن آن‌هاست و نه تجزیه و تحلیل کردنشان.
مشکلی بابت اضافه‌کاری و یا تغییرات نقشه‌ای که بار مالی محسوس داره در پروژه اتفاق افتاده (البته با مبلغ بالا و محسوس)
- واحد فنی و کنترل پروژه: مشکل و ماهیت موضوع رو از دید کاملاً فنی و مالی تدوین و تحلیل و گزارش اون رو تحویل رئیس کارگاه میدن.
- رئیس کارگاه: با رایزنی با نظارت و یا مشاور (در حد نفرات مستقر در کارگاه) موضوع رو مطرح و از اون (به همراه تیم فنی و کنترل پروژه‌اش) دفاع میکنه.
- مدیر پروژه: در نگاه کلان و بدون وارد شدن به جزییات فنی و مالی، سعی در گرفتن تأییدیه از مدیر پروژه مشاور و یا کارفرما میکنه.
بررسی جزئیات فنی و مالی توسط مدیر پروژه
شاید در مرحله اول و یا دوم (دفتر فنی و کنترل پروژه – رئیس کارگاه) موضوع حل بشه و نیاز به ورود مدیر پروژه هم نداشته باشه، اما این مثال رو زدم که یادآور بشم که قرار نیست مدیر پروژه به موضوعات دیتیل اشراف کامل داشته باشه و کلمه به کلمه لایحه رو بدونه تا بخواد تو یه جلسه کارشناسی ازش دفاع کنه.( تا حدودی با مفهوم مدیریت پروژه آشنا شدید)
مثال دیگری از این قبیل
مدیر پروژه جلو و یا عقب‌افتادگی از برنامه رو در قالب گزارش کلان میخواد، هیچ مدیر پروژه‌ای فایل برنامه زمان‌بندی رو از شما نمیگیره که بخواد ازش خروجی بگیره؛ یا بهتر بگم:
- اصلاً نیازی نیست مدیر پروژه روی برنامه زمان‌بندی اشراف داشته باشه (البته اگه داشته باشه هم امتیازه و نه جزء معایب)
- نیاز نیست مدیر پروژه فایل J.H پایپینگ رو اشراف داشته باشه، اون فقط اطلاعات خروجی و البته کلان و مدیریتی اون رو میخواد.
درک اطلاعات کلی توسط مدیر پروژه
- نیاز نیست مدیر پروژه فایل MTO رو به ریز داشته باشه، اون فقط خروجی کلان و مدیریتی میخواد و …
ولی نکته مهم اینجاست که تمام این موضوعات رو باید درک کنه و اطلاعات کلان نسبت بهش داشته باشه که بتونه تحلیل درست از گزارش مدیریتی شما داشته باشه، یعنی باید با مفاهیم اونها آشنا باشه وگرنه در صورتی که شما اطلاعات کلان رو هم بهش بدید، باز نمیتونه روش کاری انجام بده و یا از اون اطلاعات در تصمیم‌گیری خودش استفاده کنه.
بنابراین بیاییم درست‌تر به قضیه نگاه کنیم:
موفقیت مدیر پروژه
-
قرار نیست مدیریت پروژه نرم‌افزارهای پریماورا و یا MS PROJECT رو بلد باشه اما باید اشراف کامل به تحلیل‌های عقب‌افتادگی و واریانس زمانی و ضرایب وزنی و … داشته باشه به‌طوری‌که وقتی شما از نرم‌افزار خروجی می‌گیرید و بهش میدید، بتونه از اون خروجی با پیش‌فرض اشراف به زوایای مختلف برنامه‌ریزی، استفاده کنه.
- قرار نیست بتونه فایل J.H درست کنه و حتی ستون‌ها و سطرهای این فایل رو سر دربیاره، ولی باید اشراف کامل به جوش و فیت آپ و تحلیل عقب‌افتادگی جوش و فیت آپ میزان رادیوگرافی و درصد اون و … داشته باشه با بتونه تصمیمات درست و منطقی بابت دیسیپلین پایپینگ پروژه‌اش بگیره
- قرار نیست نقشه‌ها رو دستش بگیره و بشینه تک‌تک اونها رو متره کنه، ولی باید اطلاعات کامل در خصوص احجام کاری، برنامه‌ریزی برای اجرای این احجام در بازه زمانی قرارداد، مبالغ تأمین متریال مربوط به حجم MTO استخراج شده و … داشته باشه.
نتیجه‌گیری
بنابراین میشه گفت مدیر پروژه اگرچه در دیتیل موضوعات وارد نمیشه اما به نوعی باید اشراف به روند کار یکایک موارد گفته‌شده در فوق (البته اینها نمونه هستند و ذکر کردن تمام این سرفصل‌ها زمان‌بر خواهد شد) داشته باشه.
نکته مهم اینجاست که «به همین دلیلِ که میگن مدیر پروژه حتماً و حتماً بایستی سابقه کار در کارگاه و بالأخص در پست‌های فنی، کنترل کیفی و کنترل پروژه و رئیس کارگاهی و … رو تو سابقش و رزومه‌اش داشته باشه و این مهم‌ترین امتیازِ براش محسوب میشه و به‌نوعی کارآمدی مدیریت پروژه در گرو پیشرفت گام‌به‌گام و مرحله‌به‌مرحله از پست‌های کارگاهی تا مدیریت پروژه هست»
نقطه اپتیمم و بهینه عملکرد مدیریت پروژه کجاست؟!
خب سؤال اساسی اینجاست که مرز بین ورود مدیریت پروژه در موضوعات کلان و جزیی کجاست و اساساً کی این حد و مرز رو تعریف میکنه؟
جواب: هیچ حدومرز مشخصی وجود نداره و بسته به حجم کار پروژه، توانمندی تیم مستقر در کارگاه و …، این حدومرز مشخص میشه (در مقاله بعدی به‌تفصیل در این خصوص صحبت می‌کنیم)
انتخاب موضوعات جزئی و کلان
ورود مدیریت پروژه در مسائل جزیی برخی از مسائل خالی از لطف نیست (فقط برخی از موارد) و فقط نکته حیاتی اینجاست که حواستون باشه که به‌قول‌معروف در این مواقع از اون ور بوم نیافتید.
یعنی چی؟
یعنی اینکه مدیر پروژه‌ای که به دیتیل همه موضوعات پروژه وارد میشه نه‌تنها مدیر پروژه نیست. (و حیف اینکه شما حقوق و دستمزد بالای مدیریت پروژه رو بهش میدید)
بلکه در کار فنی و رئیس کارگاه هم به‌نوعی دخالت میکنه و اونوقته که رئیس کارگاه و تیم تحت الامرش هم دیگه به میزان توانمندی‌شان کار نمی کنن و به‌اصطلاح پشت مدیر پروژه قایم میشن؛ مدیر پروژه اصولاً نباید وقت واسه این کارها داشته باشه و نتونه زمان کافی برای ورود به دیتیل موضوعات پروژه داشته باشه.
